Kamis, 08 Maret 2012
13 TIPS UMUM TENTANG APA YANG BERHASIL DILAKUKAN DALAM MENGUBAH SUATU PERUSAHAAN MENJADI PERUSAHAAN LEAN:
1. Mulai dengan tindakan dalam sistem teknis; diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.
Memusatkan perhatian pada “lapisan proses” model 4P (Philosophy, Process, People and Partner, Problem Solving) yang akan mendorong terbentuknya perilaku Toyota Way. Jika suatu perusahaan ingin mengubah budaya, perusahaan itu juga harus mengembangkan pemimpin lean sejati yang dapat memperkuat dan memimpin perubahan budaya itu. Cara terbaik adalah melalui tindakan untuk memperbaiki value stream inti dari perusahaan , yang didukung pemimpin yang berkomitmen yang memperkuat budaya. Pemimpin harus terlibat dalam value stream mapping dan transformasi lantai pabrik sehingga mereka dapat belajar mengawasi pemborosan.
2. Pertama, belajar lewat pengalaman dan kedua, lewat pelatihan.
Toyota Way adalah belajar sambil mempraktikkan. Pelatihan terbak adalah pelatihan yang diikuti dengan pelaksanaan, atau pelaksanaan diikuti dengan pelatihan. Pendekatan Toyota adalah membiarkan karyawan dalam situasi sulit dan membiarkan mereka mencari sendiri jalan keluar masalah itu.
3. Mulai dengan pilot value stream untuk mendemonstrasikan leaan sebagai sistem dan menyediakan model untuk “pergi dan lihat”.
4. Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi misi masa depan dan membantu “belajar melihat”.
Gunakan kelompok lintas fungsi yang terdiri dari manajer yang berwenang menyediakan sumber daya dan para pelaksana yang menjadi bagian dari proses yang sedang dipetakan.
5. Menggunakan lokakarya kaizen untuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.
Lokakarya Kaizen paling baik digunakan sebagai satu alat untuk menerapkan peningkatan-peningkatan tertentu yang dipandu oleh peta value stream keadaan masa depan.
6. Mengorganisir di sekitar value stream.
Dalam Lean Thinking, Womack dan Jones merekomendasikan menciptakan manajer value stream yang mempunyai tanggung jawab penuh atas value stream-nya dan memberi jawaban langsung ke pelanggan.
7. Jadikan keharusan.
8. Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tapi mungkin tidak cukup penting untuk membelokkan perusahaan.
Kepemimpin lean fokus pada pembelajaran jangka panjang.
9. Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial yang besar.
10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.
Langkah pertama adalah menghilangkan ukuran yang tidak lean yang menyebabkan kerusakan besar bagi mereka yang serius berinvestasi dalam peningkatan kesempurnaan ukuran value stream mulai dari lead time sampai tingkat persediaan barang sampai memenuhi first-pass quality dan memperlakukan ukuran-ukuran ini sama seriusnya dengan produktivitas karyaawan dan ukuran biaya jangka pendek lainnya.
11. Kembangkan cara anda sendiri di atas akar perusahaan anda. Gunakan warisan budaya perusahaan anda untuk mengenali prinsip yang anda yakini.
12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.
13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.
Seorang ahli, baik internal maupun eksternal, dapat memulai proses dengan cepat melalui pendidikan lewat tindakan, tapi untuk mengembangkan perusahaan pembelajar, anda harus membangun keahlian internal – eksekutif senior, ahli peningkatan, dan pemimpin kelompok yang meyakini filosofi ini dan akan menyebarkan lean ke seluruh organisasi sejalan dengan waktu.
[Liker, 2000]
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
TPS HOUSE: Sistem yang didasarkan pada struktur, bukan hanya serangkaian teknik
Tujuan untuk meraih kualitas terbaik, biaya terendah, dan lead time tersingkat. Keselamatan kerja terbaik, semangat kerja yang tinggi, dengan mempersingkat aliran produksi dengan memberantas pemborosan.
Ada dua pilar luar – just in time, dan jidoka, yang pada intinya berarti tidak pernah membiarkan produk cacat lewat ke stasiun berikutnya dan membebaskan orang dari mesin – otomasi dengan sentuhan manusia.
Just in time
Komponen yang tepat, jumlah yang tepat, waktu yang tepat
• Perencanaan waktu takt
• Aliran yang kontinu
• Sistem tarik
• Changeover yang cepat
• Logistik yang terintegasi
Jidoka
(kualitas dalam proses) Membuat masalah menjadi terlihat
• Penghentian otomatis
• Andon
• Pemisahan orang-mesin
• Anti kesalahan
• Pengendalian kualitas dalam stasiun
• Memecahkan akar permasalahan (5x Mengapa)
Continous Improvement
- orang dan kerja sama kelompok
• Seleksi
• Sasaran bersama
• Pengambilan keputusan ala Ringi
• Cross-trained
- Pengurangan pemborosan
• Genchi Genbutsu
• 5 mengapa
• Kepekaanterhadap pemborosan
• Pemecahan masalah
Produksi campur merata (heijunka)
Proses yang stabil dan terstandarisasi
Manajemen visual
Filosofi Toyota Way
[Liker, 2000]
TENTANG TIPE UKURAN DI TOYOTA
ORIENTASI PROSES VS ORIENTASI HASIL: PERAN UKURAN
Perbedaan antara Toyota dan banyak perusahaan lain adalah bahwa Toyota berorientasi proses. Perusahaan dengan program peningkatan berkesinambungan yang hidup mempunyai orientasi proses, sementara perusahaan yang gagal mempunyai manajer yang berorientasi hasil. Manajer yang berorientasi pada hasil ingin segera mengukur hasil finansial dari program peningkatan berkesinambungan. Manajer yang berorientasi pada proses lebih sabar dan yakin bahwa investasi pada karyawan dan proses akan memberikan hasil yang mereka inginkan.
Tiga Tipe ukuran di Toyota:
1. Ukuran kinerja global – bagaimana keadaan perusahaan?
Pada tingkat ini, Toyota menggunakan ukuran finansial, kualitas, dan keselamatan kerja yang amat mirip dengan ukuran yang dipakai oleh perusahaan lain ketika saya menanyakan apakah dengan terdaftarnya Toyota Motor Company di Bursa Efek New York membuat fokus mereka lebih bersifat jangka pendek, mereka meyakinkan saya bahwa sekarang mereka harus melaporkan hasil finansial setiap kuartal, sedangkan pada masa lalu mereka harus melaporkannya setiap tahun. Mereka mendapati bahwa laporan per kuartal ini sangat berguna. Sebelumnya, barangkali mereka mempunyai ukuran finansial yang tidak terlalu canggih daripada perushaan lain yang terdaftar pada bursa efek.
2. Ukuran kinerja operasional – bagaimana keadaan pabrik atau departemen?
Ukuran Toyota tampaknya lebih tapata waktu dan dipelihara dengan lebih baik daripada apa yang saya lihat di perusahaan-perusahaan lain. Karyawan melakukan pekerjaan pada tingkat kelompok kerja atau tingkat manajer proyek berusaha keras mengikuti kemajuan dalam ukuran-ukuraan kunci dan membandingkannya dengan target yang agresif. Ukuran cenderung spesifik untuk suatu proses.
3. Ukuran peningkatan yang agresif – bagaimana keadaan unit bisnis atau kelompok kerja?
Toyota menerapkan sasaran yang agresif bagi perusahaan, yang diterjemahkan ke dalam sasaran yang agresif bagi setiap unit bisnis dan akhirnya bagi setiap kelompok kerja. Mengikuti kemajuan untuk mencapai sasaran ini merupakan hal yang sentral bagi proses pembelajaran Toyota. Sekali lagi, Toyota melakukan penelusuran pada tingkat kelompok kerja dan proyek. Ukuran ini sangat terkait dengan apa yang ingin dicapai oleh tim.
[Liker, 2000]
Langganan:
Postingan (Atom)