13 TIPS UMUM TENTANG APA YANG BERHASIL DILAKUKAN DALAM MENGUBAH SUATU PERUSAHAAN MENJADI PERUSAHAAN LEAN:

1. Mulai dengan tindakan dalam sistem teknis; diikuti dengan cepat oleh perubahan budaya.

Memusatkan perhatian pada “lapisan proses” model 4P (Philosophy, Process, People and Partner, Problem Solving) yang akan mendorong terbentuknya perilaku Toyota Way. Jika suatu perusahaan ingin mengubah budaya, perusahaan itu juga harus mengembangkan pemimpin lean sejati yang dapat memperkuat dan memimpin perubahan budaya itu. Cara terbaik adalah melalui tindakan untuk memperbaiki value stream inti dari perusahaan , yang didukung pemimpin yang berkomitmen yang memperkuat budaya. Pemimpin harus terlibat dalam value stream mapping dan transformasi lantai pabrik sehingga mereka dapat belajar mengawasi pemborosan.

2. Pertama, belajar lewat pengalaman dan kedua, lewat pelatihan.

Toyota Way adalah belajar sambil mempraktikkan. Pelatihan terbak adalah pelatihan yang diikuti dengan pelaksanaan, atau pelaksanaan diikuti dengan pelatihan. Pendekatan Toyota adalah membiarkan karyawan dalam situasi sulit dan membiarkan mereka mencari sendiri jalan keluar masalah itu.

3. Mulai dengan pilot value stream untuk mendemonstrasikan leaan sebagai sistem dan menyediakan model untuk “pergi dan lihat”.

4. Gunakan pemetaan value stream untuk mengembangkan visi misi masa depan dan membantu “belajar melihat”.

Gunakan kelompok lintas fungsi yang terdiri dari manajer yang berwenang menyediakan sumber daya dan para pelaksana yang menjadi bagian dari proses yang sedang dipetakan.

5. Menggunakan lokakarya kaizen untuk mengajarkan dan membuat perubahan cepat.

Lokakarya Kaizen paling baik digunakan sebagai satu alat untuk menerapkan peningkatan-peningkatan tertentu yang dipandu oleh peta value stream keadaan masa depan.

6. Mengorganisir di sekitar value stream.

Dalam Lean Thinking, Womack dan Jones merekomendasikan menciptakan manajer value stream yang mempunyai tanggung jawab penuh atas value stream-nya dan memberi jawaban langsung ke pelanggan.

7. Jadikan keharusan.

8. Suatu krisis bisa mendorong pergerakan lean, tapi mungkin tidak cukup penting untuk membelokkan perusahaan.

Kepemimpin lean fokus pada pembelajaran jangka panjang.

9. Carilah kesempatan untuk mengenali peluang yang mempunyai dampak finansial yang besar.

10. Menyelaraskan kembali ukuran dengan sudut pandang value stream.

Langkah pertama adalah menghilangkan ukuran yang tidak lean yang menyebabkan kerusakan besar bagi mereka yang serius berinvestasi dalam peningkatan kesempurnaan ukuran value stream mulai dari lead time sampai tingkat persediaan barang sampai memenuhi first-pass quality dan memperlakukan ukuran-ukuran ini sama seriusnya dengan produktivitas karyaawan dan ukuran biaya jangka pendek lainnya.

11. Kembangkan cara anda sendiri di atas akar perusahaan anda. Gunakan warisan budaya perusahaan anda untuk mengenali prinsip yang anda yakini.

12. Merekrut atau mengembangkan pemimpin lean dan mengembangkan sistem suksesi.

13. Menggunakan tenaga ahli untuk mengajarkan dan mendapatkan hasil yang cepat.

Seorang ahli, baik internal maupun eksternal, dapat memulai proses dengan cepat melalui pendidikan lewat tindakan, tapi untuk mengembangkan perusahaan pembelajar, anda harus membangun keahlian internal – eksekutif senior, ahli peningkatan, dan pemimpin kelompok yang meyakini filosofi ini dan akan menyebarkan lean ke seluruh organisasi sejalan dengan waktu.

[Liker, 2000]

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

TPS HOUSE: Sistem yang didasarkan pada struktur, bukan hanya serangkaian teknik

Tujuan untuk meraih kualitas terbaik, biaya terendah, dan lead time tersingkat. Keselamatan kerja terbaik, semangat kerja yang tinggi, dengan mempersingkat aliran produksi dengan memberantas pemborosan.

Ada dua pilar luar – just in time, dan jidoka, yang pada intinya berarti tidak pernah membiarkan produk cacat lewat ke stasiun berikutnya dan membebaskan orang dari mesin – otomasi dengan sentuhan manusia.

Just in time

Komponen yang tepat, jumlah yang tepat, waktu yang tepat

• Perencanaan waktu takt

• Aliran yang kontinu

• Sistem tarik

• Changeover yang cepat

• Logistik yang terintegasi

Jidoka

(kualitas dalam proses) Membuat masalah menjadi terlihat

• Penghentian otomatis

• Andon

• Pemisahan orang-mesin

• Anti kesalahan

• Pengendalian kualitas dalam stasiun

• Memecahkan akar permasalahan (5x Mengapa)

Continous Improvement

- orang dan kerja sama kelompok

• Seleksi

• Sasaran bersama

• Pengambilan keputusan ala Ringi

• Cross-trained

- Pengurangan pemborosan

• Genchi Genbutsu

• 5 mengapa

• Kepekaanterhadap pemborosan

• Pemecahan masalah

Produksi campur merata (heijunka)

Proses yang stabil dan terstandarisasi

Manajemen visual

Filosofi Toyota Way

[Liker, 2000]

TENTANG TIPE UKURAN DI TOYOTA

ORIENTASI PROSES VS ORIENTASI HASIL: PERAN UKURAN

Perbedaan antara Toyota dan banyak perusahaan lain adalah bahwa Toyota berorientasi proses. Perusahaan dengan program peningkatan berkesinambungan yang hidup mempunyai orientasi proses, sementara perusahaan yang gagal mempunyai manajer yang berorientasi hasil. Manajer yang berorientasi pada hasil ingin segera mengukur hasil finansial dari program peningkatan berkesinambungan. Manajer yang berorientasi pada proses lebih sabar dan yakin bahwa investasi pada karyawan dan proses akan memberikan hasil yang mereka inginkan.

Tiga Tipe ukuran di Toyota:

1. Ukuran kinerja global – bagaimana keadaan perusahaan?

Pada tingkat ini, Toyota menggunakan ukuran finansial, kualitas, dan keselamatan kerja yang amat mirip dengan ukuran yang dipakai oleh perusahaan lain ketika saya menanyakan apakah dengan terdaftarnya Toyota Motor Company di Bursa Efek New York membuat fokus mereka lebih bersifat jangka pendek, mereka meyakinkan saya bahwa sekarang mereka harus melaporkan hasil finansial setiap kuartal, sedangkan pada masa lalu mereka harus melaporkannya setiap tahun. Mereka mendapati bahwa laporan per kuartal ini sangat berguna. Sebelumnya, barangkali mereka mempunyai ukuran finansial yang tidak terlalu canggih daripada perushaan lain yang terdaftar pada bursa efek.

2. Ukuran kinerja operasional – bagaimana keadaan pabrik atau departemen?

Ukuran Toyota tampaknya lebih tapata waktu dan dipelihara dengan lebih baik daripada apa yang saya lihat di perusahaan-perusahaan lain. Karyawan melakukan pekerjaan pada tingkat kelompok kerja atau tingkat manajer proyek berusaha keras mengikuti kemajuan dalam ukuran-ukuraan kunci dan membandingkannya dengan target yang agresif. Ukuran cenderung spesifik untuk suatu proses.

3. Ukuran peningkatan yang agresif – bagaimana keadaan unit bisnis atau kelompok kerja?

Toyota menerapkan sasaran yang agresif bagi perusahaan, yang diterjemahkan ke dalam sasaran yang agresif bagi setiap unit bisnis dan akhirnya bagi setiap kelompok kerja. Mengikuti kemajuan untuk mencapai sasaran ini merupakan hal yang sentral bagi proses pembelajaran Toyota. Sekali lagi, Toyota melakukan penelusuran pada tingkat kelompok kerja dan proyek. Ukuran ini sangat terkait dengan apa yang ingin dicapai oleh tim.

[Liker, 2000]

Asmaul Husna, 99 Beautiful Names of Allah - Islamic Widget by Alhabib

Asmaul Husna, 99 Beautiful Names of Allah - Islamic Widget by Alhabib

Supply Chain Management (SCM)

Prinsip SCM pada hakekatnya adalah sinkronisasi dan koordinasi aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan aliran material produk, baik yang ada dalam satu organisasi maupun antar organisasi. Aliran material/produk dalam satu organisasi, misalkan sebuah industri manufaktur, adalah sesuatu yang komplek. Penanganannya membutuhkan campur tangan semua pihak, bukan dilalui langsung oleh aliran material produk secara fisik, tetapi juga bagian-bagian lain seperti bagian perancangan produk, pemasaran, akuntansi, dan sebagainya.

Konsep Supply Chain

Manajemen Supply Chain adalah pendekatan yang digunakan untuk mengintegrasi supplier, manufakturers, gudang, dan barang persediaan secara efisien sehingga produk dihasilkan dan didistribusikan dengan kuantitas yang tepat, pada lokasi yang tepat dan pada waktu yang tepat dengan tujuan untuk meminimasi biaya dalam sistem keseluruhan serta untuk memenuhi kepuasan komsumen. Supply Chain juga disebut sebagai jaringan logistik, yang terdiri dari pemasok, perusahaan manufaktur, dan pergudangan di pusat-pusat distribusi. Yang meliputi juga bahan baku, barang dalam proses (work in process), dan produk jadi yang mengalir melalui Supply Chain tersebut.

Melihat definisi tersebut, dapat dikatakan bahwa Supply Chain adalah logistic network. Dalam hal ini, ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan yang sama, yaitu:

1. Supplier

2. Manufakturer

3. Distribution

4. Retail Outlet

5. Customer

Chain 1: Suppliers

Jaringan berawal dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang, dan sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk suppliers’ suppliers atau sub suppliers. Jumlah suppliers bisa banyak atau sedikit, tetapi sub suppliers biasanya berjumlah banyak sekali. Inilah mata rantai pertama.

Chain 1-2: Suppliers-Manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer. Hubungan dengan mata rantai pertamai ini sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya persediaan bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di phak supplier, manufacturer, dan tempat transit merupakan target untuk melakukan penghematan ini. Tidak jarang penghematan sebesar 40%-60% bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory carrying cost di mata rantai ini. dengan menggunakan konsep supplier partnering misalnya, atau keakuratan peramalan, penghematan ini dapat diperoleh.

Chain 1-2-3: Suppliers-Manufacturer-Distribution

Produk jadi yang dihasilkan oleh manufacturer harus disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk penyaluran barang ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor atau wholesaler atau pedagang besar dalam jumlah besar, dan kemudian pedagang besar menyalurkan dalam jumlah kecil kepada retailers atau pengecer.

Chain 1-2-3-4: Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets

Wholesaler biasanya empunyai fasilitas gudang sendiri atau dapat menyewa dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan lagi ke pihak pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperleh penghematan dalam bentuk jumlah persediaan barang dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola-pola pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun ke retail outlets. Walaupun ada beberapa pabrik yang langsung menjual barang hasil produksinya kepada pelanggan, namun kebanyakan menggunakan pola seperti diatas.

Chain 1-2-3-4-5: Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets-Customer

Dari rak-raknya, para pengecer ini menawarkan barangnya langsung kepada pelanggan atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlets adalah toko, warung, toko serba ada, pasar swalayan, toko koperasi, mal, dan sebagainya, dimana pembeli akhir melakukan pembelian. Mata rantai supplai ini baru betul-betul berhenti setelah barang yang bersangkkutan tiba di pemakai langsung (pemakai yang sebenarnya) barang atau jasa yang dimaksud.

Fungsi Manajemen Supply Chain

Ada dua fungsi SCM, yaitu:

1. SCM secara fisik mengkonversi bahan baku menjadi produk jadi dan menghantarkannya ke pemakai akhir. Fungsi pertama ini berkaitan dengan ongos-ongkos fisik, yaitu ongkos material, ongkos penyimpanan, ongkos produksi, ongkos transportasi, dan sebagainya.

2. SCM sebagai mediasi pasar, yakni memastikan bahwa apa yang disuplai oleh rantai supply mencerminkan aspirasi pelanggan atau pemakai akhir tersebut. Fungsi kedua ini berkaitan dengan biaya-biaya survey pasar, perancangan produk, serta biaya-biaya akibat tidak terpenuhinya aspirasi konsumen oleh produk yang disediakan oleh sebuah rantai supply. Ongkos-ongkos ini bisa berupa ongkos markdown, yakni penurunan harag produk yang tidak laku dijual dengan harga normal, atau ongkos kekuarangan supply yang dinamakan dengan stockout cost.

Prinsip-Prinsip Supply Chain Management

Prinsip utama yang harus dipegang dalam sinkronisasi aktivitas-aktivitas sebuah supply chain adalah untuk menciptakan resultan yang lebih besar, bukan hanya bagi tiap anggota rantai, tetapi bagi keselurhan sistem. Kesuksesan implementasi prinsip ini biasanya membutuhkan perubahan-perubahan pada tingkatan strategis maupun taktis. Sebaliknya kegagalan biasanya ditandai oleh ketidakmampuan manajemen mendefinisikan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam menggiring komponen-komponen supply chain yang kompleks ke arah yang sama.

Anderson, Britt, dan Favre (1997) memberikan 7 prinsip SCM dalam merumuskan keputusan strategis, yaitu:

1. Segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhannya

2. Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani kebutuhan pelanggan yang berbeda

3. Dengarkan signal pasar dan jadikan signal tersebut sebagai dasar dalam perencanaan kebutuhan (demand planning) sehingga bisa menghasilkan ramalan yang konsisten dan alokasi sumber daya yang optimal

4. Deferensiasi produk pada titik yang lebih dekat dengan konsumen dan percepat konversinya di sepanjang rantai supply

5. Kelola sumber-sumber suplai secara strategis untuk mengurangi ongkos kepemilikan dari material maupun jasa

6. Kembangkan strategi teknologi untuk keseluruhan rantai supply yang mendukung pengambilan keputusan berhierarki seta berikan gambaran yang jelas dari aliran produk, jasa, maupun informasi

7. Adopsi pengukuran kerja untuk sebuah supply chain secara keseluruhan dengan maksud untuk meningkatkan pelayanan kepada konsumen akhir.

PRINSIP-PRINSIP YANG MEMBIMBING TOYOTA

nah, masih ngomongin tentang Toyota Way nih...

Toyota Way berkenaan dengan menambah nilai bagi pelanggan, karyawan, dan masyarakat. Ia menjadi kerangka kerja bagi Toyota untuk membuat keputusan jangka panjang, ia menyatukan karyawan pada tujuan bersama yang lebih besar dari tujuan mereka masing-masing.

Prinsip-prinsip yang membimbing Toyota di Toyota Motor Corporation

1. Menghargai bahasa dan semangat hukum di setiap bangsa dan melakukan kegiatan perusahaan terbuka dan adil untuk menjadi warga prusahaan yang baik di dunia.

2. Menghormati budaya dan adat istiadat setiap bangsa dan memberi kontribusi kepada pembangunan ekonomi dan sosial melalui kegiatan perusahaan di dalam komunitas.

3. Membaktikan diri untuk membuat produk yang bersih dan aman dan meningkatkan kualitas hidup di semua tempat melalui semua kegiatan kami.

4. Menciptakan dan mengembangkan teknologi canggih dan membuat produk dan jasa yang terkemuka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di seluruh dunia.

5. Menanamkan budaya perusahaan yang meningkatkan kreativitas individu dan kerja sama kelompok, sementara juga menghargai saling percaya dan rasa hormat antara karyawan dan manajemen.

6. Mendorong pertumbuhan yang harmonis dengan komunitas global melalui manajemen yang inovatif.

7. Bekerja dengan para mitra bisnis dalam penelitian dan penciptaan untuk mencapai pertumbuhan jangka panjang yang stabil dan keuntungan bersama, sementara tetap terbuka pada kemitraan baru.

(Diperbaharui setelah ekspansi global Toyota)

: Dikutip dari buku “The Toyota Way-Jeffrey K. Liker” oleh Dahliana Agustini.

4P: Philosophy, Process, People/Partner, dan Problem Solving

Liker membagi prinsip-prinsip “Toyota Way” ke dalam 4 kategori atau disebut 4P: Philosophy, Process, People/Partners, dan Problem Solving.

Philosophy:

• buat keputusan manajemen berdasarkan filosofi jangka panjang, bahkan tujuan keuangan jangka pendek.

Process:

• ciptakan proses yang ‘mengalir’ untuk mengungkapkan masalah

• gunakan sistem tarik untuk menghindari produksi berlebih

• ratakan semua beban (Heijunka)

• hentikan jika terjadi masalah kualitas (Jidoka)

• lakukan standardisasi pekerjaan untuk peningkatan berkelanjutan

• gunakan alat kendali visual sehingga tidak ada masalah yang tersembunyi

• gunakan hanya teknologi yang handal dan benar-benar teruji

People and Partners:

• kembangkan pemimpin yang menjiwai dan menjalankan filosofi

• hormati, kembangkan, dan tantang orang-orang dan tim Anda

• hormati, tantang, dan bantu para pemasok Anda

Problem Solving:

• pembelajaran organisasi secara terus-menerus melalui Kaizen lihatlah dengan mata kepala sendiri agar lebih memahami situasi dengan benar (Genchi Genbutsu)

• buatlah keputusan secara perlahan melalui konsensus, dengan hati-hati mempeertimbangkan semua kemungkinan; implementasi dengan cepat