Asmaul Husna, 99 Beautiful Names of Allah - Islamic Widget by Alhabib

Asmaul Husna, 99 Beautiful Names of Allah - Islamic Widget by Alhabib

Supply Chain Management (SCM)

Prinsip SCM pada hakekatnya adalah sinkronisasi dan koordinasi aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan aliran material produk, baik yang ada dalam satu organisasi maupun antar organisasi. Aliran material/produk dalam satu organisasi, misalkan sebuah industri manufaktur, adalah sesuatu yang komplek. Penanganannya membutuhkan campur tangan semua pihak, bukan dilalui langsung oleh aliran material produk secara fisik, tetapi juga bagian-bagian lain seperti bagian perancangan produk, pemasaran, akuntansi, dan sebagainya.

Konsep Supply Chain

Manajemen Supply Chain adalah pendekatan yang digunakan untuk mengintegrasi supplier, manufakturers, gudang, dan barang persediaan secara efisien sehingga produk dihasilkan dan didistribusikan dengan kuantitas yang tepat, pada lokasi yang tepat dan pada waktu yang tepat dengan tujuan untuk meminimasi biaya dalam sistem keseluruhan serta untuk memenuhi kepuasan komsumen. Supply Chain juga disebut sebagai jaringan logistik, yang terdiri dari pemasok, perusahaan manufaktur, dan pergudangan di pusat-pusat distribusi. Yang meliputi juga bahan baku, barang dalam proses (work in process), dan produk jadi yang mengalir melalui Supply Chain tersebut.

Melihat definisi tersebut, dapat dikatakan bahwa Supply Chain adalah logistic network. Dalam hal ini, ada beberapa pemain utama yang merupakan perusahaan-perusahaan yang mempunyai kepentingan yang sama, yaitu:

1. Supplier

2. Manufakturer

3. Distribution

4. Retail Outlet

5. Customer

Chain 1: Suppliers

Jaringan berawal dari sini, yang merupakan sumber yang menyediakan bahan pertama, dimana mata rantai penyaluran barang akan dimulai. Bahan pertama ini bisa dalam bentuk bahan baku, bahan mentah, bahan penolong, bahan dagangan, subassemblies, suku cadang, dan sebagainya. Sumber pertama ini dinamakan suppliers. Dalam arti yang murni, ini termasuk suppliers’ suppliers atau sub suppliers. Jumlah suppliers bisa banyak atau sedikit, tetapi sub suppliers biasanya berjumlah banyak sekali. Inilah mata rantai pertama.

Chain 1-2: Suppliers-Manufacturer

Rantai pertama dihubungkan dengan rantai kedua, yaitu manufacturer. Hubungan dengan mata rantai pertamai ini sudah mempunyai potensi untuk melakukan penghematan. Misalnya persediaan bahan baku, bahan setengah jadi, dan bahan jadi yang berada di phak supplier, manufacturer, dan tempat transit merupakan target untuk melakukan penghematan ini. Tidak jarang penghematan sebesar 40%-60% bahkan lebih, dapat diperoleh dari inventory carrying cost di mata rantai ini. dengan menggunakan konsep supplier partnering misalnya, atau keakuratan peramalan, penghematan ini dapat diperoleh.

Chain 1-2-3: Suppliers-Manufacturer-Distribution

Produk jadi yang dihasilkan oleh manufacturer harus disalurkan kepada pelanggan. Walaupun tersedia banyak cara untuk penyaluran barang ke pelanggan, yang umum adalah melalui distributor atau wholesaler atau pedagang besar dalam jumlah besar, dan kemudian pedagang besar menyalurkan dalam jumlah kecil kepada retailers atau pengecer.

Chain 1-2-3-4: Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets

Wholesaler biasanya empunyai fasilitas gudang sendiri atau dapat menyewa dari pihak lain. Gudang ini digunakan untuk menimbun barang sebelum disalurkan lagi ke pihak pengecer. Sekali lagi disini ada kesempatan untuk memperleh penghematan dalam bentuk jumlah persediaan barang dan biaya gudang, dengan cara melakukan desain kembali pola-pola pengiriman barang baik dari gudang manufacturer maupun ke retail outlets. Walaupun ada beberapa pabrik yang langsung menjual barang hasil produksinya kepada pelanggan, namun kebanyakan menggunakan pola seperti diatas.

Chain 1-2-3-4-5: Supplier-Manufacturer-Distribution-Retail Outlets-Customer

Dari rak-raknya, para pengecer ini menawarkan barangnya langsung kepada pelanggan atau pengguna barang tersebut. Yang termasuk outlets adalah toko, warung, toko serba ada, pasar swalayan, toko koperasi, mal, dan sebagainya, dimana pembeli akhir melakukan pembelian. Mata rantai supplai ini baru betul-betul berhenti setelah barang yang bersangkkutan tiba di pemakai langsung (pemakai yang sebenarnya) barang atau jasa yang dimaksud.

Fungsi Manajemen Supply Chain

Ada dua fungsi SCM, yaitu:

1. SCM secara fisik mengkonversi bahan baku menjadi produk jadi dan menghantarkannya ke pemakai akhir. Fungsi pertama ini berkaitan dengan ongos-ongkos fisik, yaitu ongkos material, ongkos penyimpanan, ongkos produksi, ongkos transportasi, dan sebagainya.

2. SCM sebagai mediasi pasar, yakni memastikan bahwa apa yang disuplai oleh rantai supply mencerminkan aspirasi pelanggan atau pemakai akhir tersebut. Fungsi kedua ini berkaitan dengan biaya-biaya survey pasar, perancangan produk, serta biaya-biaya akibat tidak terpenuhinya aspirasi konsumen oleh produk yang disediakan oleh sebuah rantai supply. Ongkos-ongkos ini bisa berupa ongkos markdown, yakni penurunan harag produk yang tidak laku dijual dengan harga normal, atau ongkos kekuarangan supply yang dinamakan dengan stockout cost.

Prinsip-Prinsip Supply Chain Management

Prinsip utama yang harus dipegang dalam sinkronisasi aktivitas-aktivitas sebuah supply chain adalah untuk menciptakan resultan yang lebih besar, bukan hanya bagi tiap anggota rantai, tetapi bagi keselurhan sistem. Kesuksesan implementasi prinsip ini biasanya membutuhkan perubahan-perubahan pada tingkatan strategis maupun taktis. Sebaliknya kegagalan biasanya ditandai oleh ketidakmampuan manajemen mendefinisikan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam menggiring komponen-komponen supply chain yang kompleks ke arah yang sama.

Anderson, Britt, dan Favre (1997) memberikan 7 prinsip SCM dalam merumuskan keputusan strategis, yaitu:

1. Segmentasi pelanggan berdasarkan kebutuhannya

2. Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani kebutuhan pelanggan yang berbeda

3. Dengarkan signal pasar dan jadikan signal tersebut sebagai dasar dalam perencanaan kebutuhan (demand planning) sehingga bisa menghasilkan ramalan yang konsisten dan alokasi sumber daya yang optimal

4. Deferensiasi produk pada titik yang lebih dekat dengan konsumen dan percepat konversinya di sepanjang rantai supply

5. Kelola sumber-sumber suplai secara strategis untuk mengurangi ongkos kepemilikan dari material maupun jasa

6. Kembangkan strategi teknologi untuk keseluruhan rantai supply yang mendukung pengambilan keputusan berhierarki seta berikan gambaran yang jelas dari aliran produk, jasa, maupun informasi

7. Adopsi pengukuran kerja untuk sebuah supply chain secara keseluruhan dengan maksud untuk meningkatkan pelayanan kepada konsumen akhir.

PRINSIP-PRINSIP YANG MEMBIMBING TOYOTA

nah, masih ngomongin tentang Toyota Way nih...

Toyota Way berkenaan dengan menambah nilai bagi pelanggan, karyawan, dan masyarakat. Ia menjadi kerangka kerja bagi Toyota untuk membuat keputusan jangka panjang, ia menyatukan karyawan pada tujuan bersama yang lebih besar dari tujuan mereka masing-masing.

Prinsip-prinsip yang membimbing Toyota di Toyota Motor Corporation

1. Menghargai bahasa dan semangat hukum di setiap bangsa dan melakukan kegiatan perusahaan terbuka dan adil untuk menjadi warga prusahaan yang baik di dunia.

2. Menghormati budaya dan adat istiadat setiap bangsa dan memberi kontribusi kepada pembangunan ekonomi dan sosial melalui kegiatan perusahaan di dalam komunitas.

3. Membaktikan diri untuk membuat produk yang bersih dan aman dan meningkatkan kualitas hidup di semua tempat melalui semua kegiatan kami.

4. Menciptakan dan mengembangkan teknologi canggih dan membuat produk dan jasa yang terkemuka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan di seluruh dunia.

5. Menanamkan budaya perusahaan yang meningkatkan kreativitas individu dan kerja sama kelompok, sementara juga menghargai saling percaya dan rasa hormat antara karyawan dan manajemen.

6. Mendorong pertumbuhan yang harmonis dengan komunitas global melalui manajemen yang inovatif.

7. Bekerja dengan para mitra bisnis dalam penelitian dan penciptaan untuk mencapai pertumbuhan jangka panjang yang stabil dan keuntungan bersama, sementara tetap terbuka pada kemitraan baru.

(Diperbaharui setelah ekspansi global Toyota)

: Dikutip dari buku “The Toyota Way-Jeffrey K. Liker” oleh Dahliana Agustini.

4P: Philosophy, Process, People/Partner, dan Problem Solving

Liker membagi prinsip-prinsip “Toyota Way” ke dalam 4 kategori atau disebut 4P: Philosophy, Process, People/Partners, dan Problem Solving.

Philosophy:

• buat keputusan manajemen berdasarkan filosofi jangka panjang, bahkan tujuan keuangan jangka pendek.

Process:

• ciptakan proses yang ‘mengalir’ untuk mengungkapkan masalah

• gunakan sistem tarik untuk menghindari produksi berlebih

• ratakan semua beban (Heijunka)

• hentikan jika terjadi masalah kualitas (Jidoka)

• lakukan standardisasi pekerjaan untuk peningkatan berkelanjutan

• gunakan alat kendali visual sehingga tidak ada masalah yang tersembunyi

• gunakan hanya teknologi yang handal dan benar-benar teruji

People and Partners:

• kembangkan pemimpin yang menjiwai dan menjalankan filosofi

• hormati, kembangkan, dan tantang orang-orang dan tim Anda

• hormati, tantang, dan bantu para pemasok Anda

Problem Solving:

• pembelajaran organisasi secara terus-menerus melalui Kaizen lihatlah dengan mata kepala sendiri agar lebih memahami situasi dengan benar (Genchi Genbutsu)

• buatlah keputusan secara perlahan melalui konsensus, dengan hati-hati mempeertimbangkan semua kemungkinan; implementasi dengan cepat

WHAT'S THE TOYOTA WAY???

Toyota adalah penemu dan pencipta Toyota Production System, yang di luar Toyota dan afiliasinya lebih dikenal sebagai sistem produksi just-in-time atau akhir-akhir ini, terutama di Amerika Serikat, lebih dikenal sebagai Lean Production System.

Ringkasan Eksekutif dari 14 Prinsip Toyota Way

Bagian I: Filosofi Jangka Panjang

Prinsip 1. Ambil keputusan manajerial Anda berdasakan filosofi jangka panjang, meskipun mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek.

• Miliki misi filosofis yang menggantikan pengambilan keputusan jangka pendek. Bekerja, tumbuh, dan selaraskan seluruh organisasi untuk mencapai sasaran bersama yang lebih besar dari sekedar menghasilkan uang. Pahami tempat Anda dalam sejarah perusahaan, dan bekerja untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi. Misi filosofis Anda merupakan dasar bagi semua prinsip-prinsip lainnya.

• Ciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat, dan perekonomian---ini adalah titik awal Anda. Evaluasi kemampuan setiap fungsi dalam perusahaan untuk meraih hal ini.

• Bertanggungjawablah. Usahakan memtuskan nasib Anda sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan Anda dan pelihara dan tingkatkan keterampilam yang memungkinkan Anda menambah nilai.

Bagian II: Proses yang Benar akan Memberikan Hasil yang Benar

Prinsip 2, Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.

• Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk megerjakannya.

• Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga maslaah dapat segera diangkat ke permukaan.

• Buat proses yang engalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Prinsip 3, Gunakan sistem “Tarik” untuk menghindar produksi berlebih.

• Beri pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa yang mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan, dan dalam jumlah yang mereka inginkan. Pengisisan kembali material yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip dasar just-in-time.

• Minimalkan barang dalam proses (WIP) Anda dan gudang persediaan dengan menyimpan sejumlah kecil dari masing-masing produk dan sering mengisi ulang berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.

• Tanggap terhadap pergeseran permintaan pelanggan dari hari ke hari daripada bergantung pada skedul komputer dan sistem untuk menelusuri persediaan yang mubadzir.

Prinsip 4. Ratakan beban kerja (Heijunka). (bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci)

• Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama pentingnya---tapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mengimplementaikan prinsip-prinsip lean.

• Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/jalan dalam mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perushaan.

Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak awal.

• Kualitas bagi pelanggan menentukan value position Anda.

• Gunakan semua metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas

• Bangun kemampua utuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri ke dalam peralatan Anda. Kembangkan sistem visual untuk mengingatkan tim atau pemimpin tim bahwa ada mesin atau proses yang memerlukan bantuan. Jidoka (mesin dengan intelgensi manusia) merupakan fondasi dalam “membangun” kualitas.

• Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.

• Bangun ke dalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atau memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka mningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.

Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

• Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.

• Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika seorang pindah, Anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang yang berikutnya.

Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.

• Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar tersebut.

• Hindari penggunaan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya.

• Rancang sistem visual yang sederhana di tempat dimana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.

• Kurangi laporan Anda hingga satu lembar kertas jika memungkinkan, sekalaipun keputusan finansial Anda yang paling penting.

Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang-orang dan proses Anda.

• Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggantikan orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki sutu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses

• Teknologi baru seringkali tidak dapat diandalkan dan sulit distandarisasi dan oleh karena itu membahayakan “proses mengalir”. Sebuah proses yang telah terbukti pada umumnya harus diutamakan dari teknologi baru yang belum diuji.

• Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru ke dalam proses bisnis, sistem manufaktur, atau produk.

• Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau yang mungkin mengganggu stabilitas, keandalan, dan prediktabilitas.

• Meskipun demikian, dorong orang-orang Anda untuk mempertimbangkan teknologi baru ketika mencari pendekatan baru dalam pekerjaan mereka. Implementasikan dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan jika telah dibuktikan melalui percobaan dan dapat meningkatkan aliran proses Anda.

Bagian III: Menambah Nilai untuk Organisasi dengan Mengembangkan Orang dan Mitra kerja Anda

Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.

• Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.

• Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekadar menyelesaikan tugas dan memiliki ketermapilan mengelola orang, pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dabn cara melakukan bisnis.

• Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda.

• Ciptakan budaya yang kuat dan stabil dimana nilai-niali dan keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.

• Latih individu dan kelompok yang memilki kemampuan istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi perushaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus menerus.

• Gunakan tim lintas-fungsi utnuk meningkatkan kualitas dan produktivitas seta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.

• Upayakan terus-menrus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerja sama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberikan tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.

• Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan dari bisnis Anda.

• Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. Tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

Bagian IV: Menyelesaikan Akar Permasalahan Secara Terus-menerus Untuk Mendorong Pembelajaran Organisasi

Prinsip 12. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya (Genchi Genbutsu).

• Selesaikan maslah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan memverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukkan di layar komputer.

• Berpikirlah dan berbicaralh berdasarkan data yang telah Anda verifikasi sendiri.

• Bahkan para Manajer dan Eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada, sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan dengan seksama; kemudian implemnetasikan keputusan itu dengan sangat cepat.

• Jangan ambil satu arah tuggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.

• Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan otensi solud=sinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan ketika keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk di implementasikan dengan cepat.

Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalu refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen)

• Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan berkesinambunag untuk mencari akar penyebab inefisiensi dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.

• Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan membuat waktu dan sumberdaya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan menggunakan proses peningkatan berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.

• Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil yang tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang hati-hati.

• Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.

• Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik, dan bukan menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

Dikutip dari : The Toyota Way-Jeffrey K. Liker

RESEP ENAK

Mengisi hari di kosan mungkin gak asyik kalau gak ada kerjaan, yuk coba buat hal menyenangkan, enak, dan dapat mengganjal perut kita ini.. (bagi sang perut karet, hehe)

Inilah:

LAPIS DURIAN KELAPA

Bahan:

- Agar-agar bubuk 2 bungkus

- Air 350 ml

- Daging Buah Durian matang 250 gr

- FILMA Margarin 300 gr

- Gula Halus 200 gr

- Susu Kental Manis 1 Kaleng

- Kuning Telur ayam 12 butir

- Vanilla ½ sdt

- Tepung terigu 200 gr

- Kelapa muda 2 butir, keruk, iris halus dagingnya, tiriskan

Cara Membuat:

1. Masak agar-agar bersama air hingga mendidih. Angkat dan campurkan dengan durian. Haluskan menggunakan blender.

2. Kocok FILMA margarin dan gula hingga putih. Masukkan susu kental manis dan kuning telur bergantian sambil terus dikicik perlahan hingga tercampur rata. Tambahkan vanilli.

3. Campur terigu bersama kelapa muda. Tambahkan FILMA margarin kocok sambil diaduk perlahan. Tuangkan rebusan agar-agar secara bertahap dan aduk kembali hingga rata.

4. Siapkan cetakan 22X22X6 cm yang telah diolesi FILMA margarin dan dialasi kertas. Tuangkan 200 gr adonan dan ratakan. Taburi almond / kenari / keju bila suka.

5. Panggang selama 7 menit menggunakan api atas hingga matang dan permukaannya kecoklatan. Tekan perlahan dengan punggung sendok yang sudah diolesi FILMA margarin cair. Tuangkan kembali adonan yang sama.

6. Panggang hingga matang. Kerjakan hal yang sama secara bergantian. Terakhir panggang 15 menit dengan api bawah bila adonan telah habis. Dinginkan. Potong-potong. Sajikan.

Hasil: 30 Potong (1 Loyang)

Nah, dicoba yaaa.. Pasti wuenak..

Sayang gak ada fotonya. mungkin lain kali saya akan entry resep enak lainnya dengan foto.. hehe ^^

History Of Network Marketing

Penjualan langsung telah dikenal sejak manusia melakukan pertukaran dalam bentuk natural (barter barang dengan barang) sampai manusia mengenal uang sebagai alat pembayaran yang da[at diterima secara umum. Pertukaran itu sendiri merupakan aktivitas ekonomi yang diterapkan dalam sistem ekonomi pasar. Sistem ini, sebagai bentuk pertukaran ekonomi yang mengiringi pertumbuhan perusahaan modern, telah berkembang pesat dalam sistem ekonomi pasar, hingga menampilkan wajahnya yang paling modern, pemasaran jaringan.

Pada akhir abad ke-19, penjualan langsung mulai dikenal sebagi sistem pemasaran modern, yakni pada saat David McConnel mendirikan perusahaan The California Perfume Company di New York pada tahun 1886. McConnel, yang seorang pengagum berat pujangga besar William Shakespeare ini, mengubah nama perusahaannya yang ‘berbau’ Amerika itu menjadi Avon-The Company for Women pada tahun 1939. Sampai hari ini, Avon telah berhasil menembus pasar internasional yang tersebar di sekitar 131 negara. Pada tahun 1996, Avon berhasil mencapai total penjualan secara internasional senilai 4,8 miliar dolar Amerika. Penjualan ini melibatkan lebih dari 2,3 juta wanita dari seluruh dunia, dan selama lebih dari 110 tahun kiprahnya di bisnis penjualan langsung telah melibatkan lebih dari 400 juta wanita diseluruh dunia. Majalah Fortune pernah menempatkan Avon sebagai perusahaan yang banyak memberikan posisi manajemen paling banyak kepada wanita di antara Fortune 500.

Sejarah mulai mencatat suatu pola penjualan baru pada sekitar tahun 1930-an sampai 1940-an, ketika Nutrilite Produced, Inc., sebuah perusahaan Amerika Serikat yang berkedudukan di California City meluncurkan penjualan produk makanan suplemen. Perusahaan ini menerapkan sistem bonus sebesar 2% kepada setiap penjual yang berhasil merekrut penjual baru. Perusahaan yang didirikan Carl F. Rehnborg pada tahun 1974 ini memberikan komisi tambahan kepada distributor barunya yang berhasil merekrut, melatih dan membantu distributor baru menjual Nutrilite kepada konsumen. Dalam perkembangan berikutnya, setidaknya terdapat tiga nama penting dari sekian banyak orang distributor Nutrilite yang kelak menyempurnakan sistem penjualan langsung. Mereka adalah Dr. Forrest Shaklee, Richard De Vos dan Jay Van Andel. Ketika Nutrilite mengalami guncangan internal manajemen perusahaan pada tahun 1950-an, Dr. Shaklee keluar dari keanggotaan distributornya dan mendirikan Shaklee Coorporation – perusahaan yang memfokuskan pada produksi makanan tambahan (supplement foods) – pada tahun 1956. Shaklee, yang juga ilmuwan dan ahli riset, berhasil mengembangkan perusahaannya menjadi perusahaan multinasional dan telah tesebr di beberapa negara (Inggris, Canada, Mexico, Philipina, Malaysia, Singapura, dan Jepang), dan telah mencapai total penjualan sebesar lebih dari 750 jta dlar Amerika pada tahun fiskal 1997/1998. Namun sampai sekarang Shaklee belum membuka perwakilan atau beroperasi di Indonesia, sekalipun beberapa waktu yang lalu pernah mencoba menerobos pasar Indonesia.

Tiga tahun setelah Shaklee Coorporation didirikan, dua orang mantan distributor Nutrilite yang lain, Richard de Vos dan Jay Van Andel, mendirikan Amway Corporation di Ada, Michigan, California pada tahun 1959. Mereka berhasil mengembangkan sistem lpemasaran jaringan yang dirintis Nutrilite Produced, bahkan pada tahun 1972 Amway membelinya. Perusahaan ini memperkenalkan penjualan produk-produk rumah tangga. Dalam perkembangan selanjutnya, jenis dan macam produk-produk yang dipasarkan mulai bertambah, dan kini telah mencapai sekitar 450 lebih macam produk yang dikeluarkan Amway dari kantor pusatnya. Bila Avon sangat dikenal kontribusinya dalam melahirkan para wirausaha wanita, dan perusahaannya memposisikan dirinya sebagai the company for women, dan Shaklee mengandalkan nutrisi sebagai produk tunggalnya, maka Amway merupakan perusahaan MLM pertama yang menawarkan aneka produk.

Amway telah beroperasi di lebih dari 49negara dengan melibatkan lebih dari 3 juta distributor aktifnya di seluruh dunia. Tidak begitu jelas bagaimana pertumbuhan angka-angka penjualannya sejak perintisannya, tetapi pada tahun 1983 Amway berhasil membukukan penjualan tahunan di atas 1 miliyar dolar AS. Angka ini terus meningkat dari tahun ke tahun. Pada 1993/1994, Amway untuk pertama kalinya menembus angka penjualan tahunan sebesar lebih dari 5 miliyar dolar AS. Dan pada tahun 1996/1997 naik menjadi 7 miliyar dolar AS, meski kemudian turun pada 1997/1998. Jumlah ini jauh melampaui Shaklee dan masih di atas Avon.

Sebagai pelopor dalam industri pemasaran jaringan, Amway masih merupakan perusahaan terbesar di dunia hingga saat ini. Pada 1993 Amway telah menjadi perusahaan yang mampu melibatkan tidak kurang dari 2 juta distributor dan mengumpulkan lebih dari 4 miliyar dollar AS. Amway telah beroperasi di 54 negara lebih – termasuk Indonesia mulai pertengahan tahun 1992. Pada tahun 1998 perusahaan ini telah merambah hingga ke lebih dari 74 negara dan telah mampu merekrut tenaga kerja sekitar 14 ribu karyawan di seluruh dunia.

Demikianlah, bila Avon dapat disebut sebagai perintis sistem penjualan langsung (DS), maka Shaklee, Nutrilite, dan Amway adalah pionir sistem MLM. Perusahaan lainnya yang mencoba bersaing sengan Amway adalah Herbalife Internasional, yang didirikan oleh pengusaha Mark Hugnes asal Amerika. Prestasi perusahaan ini mampu mendekati Amway dalam penjualan produk dan pengembangan jaringan distributornya diseluruh dunia.

Perusahaan yang berdiri tahun 1980 di California Amerika Serikat ini, pada tahun 1997 telah mencatat angka penjualan sebesar 1,5 miliyar dolar AS dan pada tahun 1998 telah melampaui 42 negara dan masuk ke Indonesia pada 1998, dimana Indonesia merupakan negara ke-38. Produk yang dipasarkan Herbalife terdiri dari 2 kategori, produk nutrisi untuk pengelolaan berat badan dan perawatan tubuh (personal care). Dalam hal pengembangan sumber daya manusia, Herbalife merupakan fenomena menarik. Disamping mengandalkan seminar sukses dan pelatihan via telepon, bagi yang akrab dengan tekbologi mutakhir dapat mengikuti pelatihan melalui jaringan satelit (Herbalife Broadcast Network).

Perkembangan perusahaan MLM pada dasarnya tidak banyak mengalami kemajuan hingga paruh terakhir 1960-1n. Di Inggris dan sebagian negara-negara Eropa, sistem MLM mulai bersinar pada awal tahun 1980-an. Sehingga banyak orang menjuluki industri ini sebagai gelombang-tahun-delapan-puluhan. Ini menunjukkan, pertumbuhan industri pemasaran jaringan semakin meningkat dalam kurun waktu dua hingga tiga puluh tahun terutama sejak industri ini hadir sebagai industri baru, hingga terjadi booming pada tahun 1980-an.

Mulai akhir tahun 1970-an dan sepanjang tahun 1980-an merupakan tahun-tahun ledakan eksekutif. Ribuan manajer perusahaan meninggalkan zona aman dari kehidupan para manajer yang telah mapan terseut dan beralih ke industri pemasaran jarinagn untuk memperoleh pekerjaan kewirausahaan. Tidak pernah ada sebelumnya aliran masuk yang lebih besar dibandingkan odengan yang terjadi pada dekade sekitar ini. Industri ini memperoleh momentum peningkatan dan tumbuh menjadi industri terhormat pada tahun 1990-an. Ini terjadi di tengah membumbungnya harga usaha-usaha waralaba yang hidup di bawah tekanan biaya hukum pyang tinggi dan intervensi pemerintah yang tidak tehindarkan. Seolah dunia profesional ini telah menemukan sebuah potensi kerugian yang rendah dan keuntungan tinggi dari industri pemasaran jaringan.

Ledakan eksekutif ini semakin dahsyat manakala kelompok profesi lain, seperti lulusan perguruan tinggi, para profesor perguruan tinggi, manajer perusahaan sukses, para CEO, dokte, penasehat hukum/advokat, pejabat negara, konsultan bisnis, rohaniawan dan sebagainya, mengikuti jejak para profesional ini. Kredibilitas industri pemasaran jaringan terbangun di bawah pengaruh generasi baru yang datang di tahun 1980-an ini.

Fenomena tersebut banyak mengundang reaksi dari kalangan pers perdagangan, dan mereka menurunkan pers perdagangan, dan mereka menurunkan banyak laporan tentang fenomena tersebut. The Wall Street Journal, Forbes, Success, Working at Home, Chicago Tribune, juga oleh Associated Press dan masih banyak lagi banyak membicarakannya. Dan tak hanya itu, kredibilitas ini juga semakin meluas ke sektor universitas.

Selama dekade penutupan milenium kedua, muncul perdebatan di Universitas Harvard mengenai penting tidaknya pemasaran jaringan ini diajarkan kepada mahasiswa mereka. Secara kelembagaan, mungkin Universitas Harvard tidak mengajarkan, tetapi pada bulan April 1997, Charless King, salah seorang doktor yang pernah menginginkan sistem pemasaran jaringan agar menjadi mata kuliah di Harvard, memberikan kuliah tentang pemasaran jaringan di Harvard untuk Kantor Sekolah Hukum Harvard bagian Bimbingan Kehidupan Mahasiswa, Asosiasi Hukum dan Bisnis Harvard. Bahkan di luar Universitas Harvard, King bersama-sama dengan Mark dan Rene Yarnell (sepasang pemasar jaringan yang sangat sukses) mengampu mata kuliah pemasaran jaringan di Universitas Illionis, Chicago, AS. Hingga saat ini, universitas yang cukup ternama ini merupakan satu-satunya yang telah mengeluarkan sertifikat dalam bidang ini.

Melihat perkembangan tersebut, selama lebih lima puluh tahun, industri pemasaran jaringan telah tumbuh menjadi saluran distribusi yang sah dan cukup efisien, yang sangat cocok dengan gelombang berikutnya yang akan mendobrak dunia bisnis. Penjualan tahunan pemasaran jaringan hampir mencapai 20 miliar dolar di Amerika saja yang dijalankan oleh sekitar 8 juta orang distributor independen. Di seluruh dunia, lebih dari 100 miliar jenis barang dan jasa dijual oleg 30 juta orang. Beberapa studi telah memprediksikan sepertiga barang dan jasa akan digerakkan melalui sistem pemasaran jaringan di negara-negara Barat segera setelah pergantian abad, dan ini bisa mencapai 50 persen di negara-negara sedang berkembang menjelang 2110.

Menurut sejarahnya yang sudah berusia lebih dari setengah abad, industri MLM merupakan industri pemicu produk, menjual mulai dari kategori produk perawatan pribadi tradisional, perawatan rumah dan keluarga, vitamin (suplemen nutrisi), produk hiburan dan pendidikan. Sejak tahun 1980-an, sektor jasa menjadi komponen yang semakin berkembang, terutama industri telekomunikasi yang dideregulasi. Jasa-jasa lainnya meliputi kartu kredit, jasa keuangan, asuransi, jasa hukum dibayar di muka, perjalanan, pengembangan diri dan progam pemotivasi. Dengan deregulasi industri sarana yang diberlakukan di Amerika antara tahun 1998 sampai 2002,perusahaan MLM juga memposisikan dirinya untuk memasuki pasar ini.

Perkembangan berikutnya dari industri ini ditunjukkan dengan maraknya perdagangan saham yang dimiliki dua puluh perusahaan MLM di NASDAQ dan New York Stock Exchange.publik atau masyarakat luas telah memiliki kesempatan untuk terlibat dalam perdagangan ini. Banyak perusahaan MLM lainnya segera menyusul dan bersiap-siap untuk go-public. Permohonan initial public offering (penawaran saham perdana) dilakukan oleh perusahaan dengan menetapkan prosedur akuntansi standar dan terbuka terhadap pemerksaan dan pengendalian Securities dan Exchange Commission (SEC). Prosedur ini ditempuh untuk semua perusahaan yang ngin go-public karena untuk menetapkan dan mempertahankan strategi bisnis dengan standar yang tingg, yang mengangkat karakter keseluruhan komunitas industri pemasaran jaringan.

Perdagangan saham perusahaan MLM yang dilakukan secara publik ini memperoleh respon secara positif dan luar biasa, serta telah menyedot minat para investor. Mjalah upline, sebuah publikasi perdagangan industri, mengelola ‘Upline Index’ yang menelusuri prestasi keuangan perusahaan MLM. Pada tahun 1996, indeks ini memperlihatkan kenaikan pasar dari saham untuk industri lebih dari 63 persen dibandingkan dengan Dow Jones Industrial Average yang naik hanya 33 persen dan Standard & Poor’s 500 Index yang naik 34 persen. Kenaikan yang dua kali lipat dibandingkan dengan perusahaan tradisional ini telah menimbulkan kegembiraan bagi investor yang mengerti hal ini.

Perkembangan pesat industri pemasaran jaringan di berbagai negara pada tahun-tahun terakhir di berbagai negara abad ke-20 menunjukkan, bahwa industri ini telah menjadi industri global. Di Amerika, dalam tahun 1988 sampai 1998, industri ini mencatat total penjualan rata-rata pertahunnya sebesar 1,35 miliar dolar AS. Capaian ini diikuti oleh pertumbuhan rata-rata jumlah distributornya yang selalu mengalami kenaikan sekitar 570.000 orang pertahun. Untuk 1996, 1997, dan 1998 berturut-turut mencapai jumlah 8,5 juta, 9,3 juta, dan 9,7 juta.

Dalam kurun waktu yang sama, pertumbuhan di Asia Pasifik menunjukkan peningkatan 250 persen, baik dari aspek penjualan maupun jumlah distributornya. Negara-negara di Asia Pasifik telah mencatat penjualan tahunan dalan jumlah miliaran doolar AS. Jepang membukukan penjualan tahunan sebesar 30,2 miliar dolar AS pada tahun 1997, melebihi Amerika yang hanya 22,21 miliar dolar AS. Prestasi Jepang itu menjadi semakin fantastis mengingat pelaku bisnis MLM disana relatif tetap, yakni 2,5 juta orang. Jumlah penduduk Negeri Sakura itu pun hanya 135-an juta jiwa, separuh penduduk Negeri Paman Sam. Tetapi, kontribusi rata-rata per orang di Jepang 3-4 kali lebih besar dari rekannya Amerika. Tergantung kebiasaan yang dimiliki masyarakat negaranya, Jepang memiliki etos dan kedisiplinan tinggi.

Di Asean, meskipun jumlah distributornya cukup tinggi, namun total penjualannya belum mencapai angka 1 miliar dolar AS. Tota penjualan 800 juta doar AS telah dicapai Thailand pada tahun 1996, namun karena krisis ekonomi, membuatnya turun ke angka 500 juta dolar AS., dan naik sedikit pada tahun 1998, yakni 542 juta dolar AS. Singapura dalam tahun 1996-1998 mencapai 15.000-33.000 orang distributor dengan total penjualan 60-96 juta dolar Amerika. Indonesia sendiri pernah mencapai angka 450 juta dolar AS di tahun 1997 dan turun drastis menjadi 207 juta dolar AS di tahun 1998 (antara lain karena krisis ekonomi dan melonjaknya nilai dolar 2,5 kali lipat daripada rata-rata Rp. 3000,00/dolar AS tahun menjadi sekitar Rp. 8500,00/dolar AS di tahun 1998. Meskipun Indonesia memiliki jumlah penduduk jauh lebih besar dan jumlah distributornya juga lebih banyak dibanding Malaysia, namun total penjualannya masih di bawah Malaysia dan Thailand.

Negara lain yang menarik diperhatikan adalah India. Dengan jumlah penduduk lebih besar dari 900 juta jiwa, India masih merupakan raksasa tidur dalam industri MLM. Di negeri Gandhi itu MLM bari dikenal tahun 1995, dengan total penjualan hanya 80 juta dolar AS, dengan melibatkan sekitar 125ribu orang distributor. Tahun 1998, total penjualannya meningkat drastis menjadi 140 juta dolar AS dengan jumlah distributor 500 ribu orang. Raksasa tidur lainnya adalah Cina. Tidak jelas kapan industri MLM mulai masuk ke negeri Panda ini. Namun Amway mulai beroperasi di negeri ini pada tahun 1995. Pemerintah Cina sempat melarang semua jenis usaha MLM pada tahun 1997, karena praktik-praktik money-game dan skema piramida berkedok MLM banyak menjamur di negeri ini. Namun berkat negosiasi yang gigih, maka pemerintah Amerika berhasil meyakinkan pemerintah Cina bahwa untuk mencabut larangan tersebut mulai 1 Januari 2003. Per Juli 1998 pemerintah Cina mengijinkan Amway Corporation untuk beroperasi dengan syarat memodifikasi sistem pemasarannya secara khusus. Tidak hanya itu, perkembangan industri MLM yang fantastis juga terjadi di 15 negara Eropa Barat dan 10 negara Eropa Timur. Dari sekitar 1.300 perusahaan MLM di seluruh dunia, 400 diantaranya beroperasi di Eropa. Total penjualan di seluruh Eropa diperkirakan mencapai lebih dari 11,7 miliar dolar AS. Nilai ini didominasi oleh negara-negara Eropa Barat yang membukukan total penjualan sebesar 10,4 miliar dolar AD dengan jumlah distributor 1,4 juta orang. Prestasi terbesar dicapai oleh Jerman, Italia, Inggris, Perancis, dimana mereka mewakili 25 negara di Eropa.